在這場即將開始的資本競爭之前，我們已經(jīng)看到了太多先行者的足跡，無論是聯(lián)想對IBMPC系統(tǒng)的收購，還是早前雅戈爾1.2億元并購美國KELLWOOD公司的香港新馬集團，奧康并購萬利威德。但我們在做這些未來行為預(yù)想之時，可曾考慮過兩個基本的問題：原有的品牌持有商為什么要賣?我們的服裝企業(yè)為什么要買?

　　他們：為什么要賣?

　　我們先來看為什么原有的品牌持有商要將企業(yè)賣掉，或是希望引入其他資本進入企業(yè)。這個問題無非有以下幾個原因：

　　原因一：

　　企業(yè)及品牌市場萎縮導(dǎo)致生存危機，或是現(xiàn)金流出現(xiàn)問題無法繼續(xù)市場的開拓，只有通過出售企業(yè)或品牌來實現(xiàn)資本變現(xiàn)(買斷交易)。

　　正當(dāng)美國百年企業(yè)通用汽車公司遭遇破產(chǎn)危機之時，6月3日，我國四川省一家名為騰中重工的民營企業(yè)，與通用公司達成了收購悍馬的初步協(xié)議。

　　海外并購，在服裝界也是熱門話題。日本富、優(yōu)衣庫品牌的所有者柳井正也打算抓住時機：“(金融風(fēng)暴)大的好處是便于投資海外，兼并經(jīng)營困難的外國公司。今后幾年里，(優(yōu)衣庫)公司將會在海外投資40億美元，兼并部分服裝零售商和生產(chǎn)企業(yè)�！�

　　不過，騰中重工收購悍馬也已引發(fā)諸多爭論：這究竟是一時沖動，還是搶抓機遇的理性選擇?就在今年的兩會期間，國務(wù)院副總理王岐山曾表示，海外并購并不只是“錢”的問題，更是有沒有相應(yīng)的管理能力，企業(yè)文化會不會“水土不服”等的問題。本期，我們編發(fā)一篇專家文章，希望能給業(yè)界一些啟發(fā)。

　　這種現(xiàn)象在現(xiàn)有的歐美中高端時尚品牌中比較突出。因為受到市場消費下降的影響，企業(yè)的現(xiàn)金流與市場規(guī)模急劇萎縮，導(dǎo)致企業(yè)無法在短時間內(nèi)應(yīng)對利潤下降與成本上升帶來的經(jīng)營危機。而作為品牌原持有商(除部分品牌依然為家族性財團控制，大多數(shù)品牌為管理基金及投資商)不能維持后續(xù)資本的投入，希望將資產(chǎn)變現(xiàn)成為資金收益。因此，對于企業(yè)或品牌的售出基本是以價格作為主導(dǎo)因素，對于將要接手的企業(yè)的經(jīng)營能力與管理能力關(guān)注度不高。

　　原因二：

　　引入戰(zhàn)略投資緩解企業(yè)一時的經(jīng)營資本危機，為企業(yè)‘過冬’加‘薪’(投資交易)。

　　這種現(xiàn)象是原品牌持有商無法繼續(xù)大量對企業(yè)投入后續(xù)資金，但對企業(yè)的未來發(fā)展及盈利預(yù)期依然抱有信心。在繼續(xù)維持對企業(yè)及品牌的控制權(quán)的基礎(chǔ)上，通過引入其他資本投資來緩解企業(yè)一時的經(jīng)營資本危機，雖然會使企業(yè)控制力下降，或者今后品牌獲取利益被稀釋，但依然擁有對企業(yè)及品牌的掌控能力。因此，在現(xiàn)有歐美各大投行無法行使現(xiàn)金交易的狀態(tài)下，自然會通過有實力的資本企業(yè)來為其下注。但這種交易方式更多的是戰(zhàn)略投資與未來盈利預(yù)期，而對于企業(yè)及品牌的發(fā)展方向與管理方式，作為戰(zhàn)略投資者而言控制力較弱。

　　原因三：

　　希望通過新興市場的進入與增長，突破企業(yè)與品牌的生存空間，或彌補現(xiàn)有市場下降帶來的經(jīng)營危機(合作交易)。

　　在現(xiàn)金流日益緊張的日子里，擴大經(jīng)營規(guī)模與市場覆蓋區(qū)域無疑需要更多的勇氣與信心。但“失之東隅，收之桑榆”這個道理不僅僅只有東方人才懂。面對早已成熟且飽和的歐美市場，亞太市場的拓展一直是各歐美企業(yè)的期望。在現(xiàn)有的境況中，這種投入更是一劑良方。作為無資本投入方式的品牌注入及產(chǎn)品研發(fā)希望能夠有買家與其合作實現(xiàn)“知本”與“資本”的結(jié)合，因此，在這種交易之下賣家更看重接手的品牌經(jīng)營管理能力與市場控制能力。

　　我們：為什么要買?

　　而作為買方的中國服裝企業(yè)，在考慮并購或投資的問題上也要從“產(chǎn)、供、銷”三點來實現(xiàn)預(yù)期的目標：

　　目標一：

　　把更多的前期生產(chǎn)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)在市場競爭中的產(chǎn)品優(yōu)勢，收購產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)基礎(chǔ)板塊。

　　對于工業(yè)化生產(chǎn)的服裝企業(yè)而言，在前期的產(chǎn)品研發(fā)和在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中所占用的資金成本與管理資源為可觀。因此，如果有能力對前期的產(chǎn)品成本進行有效的降低的話，則既可以使企業(yè)的利潤得到提升，也可以為企業(yè)未來市場的開發(fā)帶來更多的基礎(chǔ)動力。

　　而就開發(fā)角度而言，歐美時尚品牌的產(chǎn)品研發(fā)大多采用版權(quán)合作制(即與多個產(chǎn)品設(shè)計公司進行產(chǎn)品的合作開發(fā)，通過采購產(chǎn)品的數(shù)量或批次來支付設(shè)計公司的產(chǎn)品版權(quán)費用)。因此，可以通過盡量低的資本投入來收購或參與這些原創(chuàng)型的設(shè)計開發(fā)公司，使中國服裝企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品研發(fā)能力獲得更高的提升。

　　目標二：

　　收購海外市場拓展的產(chǎn)品流通渠道，或是變相借用流通渠道實現(xiàn)自有產(chǎn)品的快速拓展。

　　中國服裝企業(yè)的海外營銷是一場艱難的跋涉。由于受到自身品牌及經(jīng)營能力的限制，他們在歐美成熟市場中的突破極為困難。作為成熟型的歐美時尚品牌不僅僅擁有極為豐富的市場資源和渠道資源，而且在管理方式及操作經(jīng)驗上也具有較強的優(yōu)勢。而作為時尚產(chǎn)品的流通渠道商，在這場經(jīng)濟危機之下只能向兩個方向積極爭取自己的利益：一是較為高端且受金融危機影響不大的奢侈型品牌，但奢侈型品牌在合作條件及資金流轉(zhuǎn)上往往存在種種限制，這種轉(zhuǎn)型方式極不實際;另一方面則是向更為下游的大眾型便利時尚產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)移，而作為基礎(chǔ)產(chǎn)品供應(yīng)地的中國而言，如果渠道經(jīng)營商能夠與中國的供應(yīng)企業(yè)實現(xiàn)更為緊密的合作，則在市場運作方面將會帶來更高的效益。

　　而通過原有流通渠道管理商的經(jīng)營渠道，逐步增加自有產(chǎn)品的市場覆蓋率也正是中國企業(yè)所希望的。因而，對產(chǎn)品流通渠道商的收購與資本參與能夠為中國企業(yè)進入國際市場帶來更為方便的途徑。同時，也可以將企業(yè)原有的產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售的領(lǐng)域逐步拓展到產(chǎn)品的零售市場與大賣場的營運與管理領(lǐng)域，為企業(yè)的市場經(jīng)營轉(zhuǎn)型提供便利。

　　目標三：

　　收購品牌所有權(quán)或經(jīng)營權(quán)，為中國企業(yè)在國內(nèi)市場的拓展與經(jīng)營引來低成本、短投入期的保障。

　　對于現(xiàn)有的中國市場而言，國際服飾品牌在消費領(lǐng)域的知名度對比本土品牌更有優(yōu)勢，而中國企業(yè)全面收購國際品牌則不大現(xiàn)實。

　　因此，中國企業(yè)可以通過變相收購或只進行部分區(qū)域權(quán)利的收購方式獲得品牌在某一區(qū)域的自主經(jīng)營權(quán)。例如：動向體育收購KAPPA中國地區(qū)品牌所有權(quán)的案例，或是李寧收購LOTTO品牌在中國地區(qū)20年品牌代理權(quán)的交易。

　　總之，收購既有市場知名度又能夠快速實現(xiàn)品牌收益的成熟品牌，不僅可以為中國企業(yè)快速進入國際市場創(chuàng)造基礎(chǔ)條件，而且可以在短時期內(nèi)利用中國本土熟悉的市場環(huán)境為企業(yè)獲得后期發(fā)展的資金。

　　資金、文化、管理，一個都不能少

　　對比中國服裝企業(yè)的收購目的與原企業(yè)或品牌持有方對于出售的意向，我們可以看到雙方還存在以下的分歧與溝通上的欠缺。這種欠缺則需要中國企業(yè)與中國相關(guān)政策進行支持與協(xié)助。所以，中國企業(yè)在進行海外收購之前，應(yīng)當(dāng)做好以下兩件事情：

　　資本的充裕性及后續(xù)經(jīng)營的資金投入。

　　無論是對品牌還是對渠道進行收購，重要的是收購資本。對于利潤同樣日益下降的服裝企業(yè)而言，以“億”為單位的資金是收購企業(yè)需要考慮的條件。企業(yè)現(xiàn)有資金募集的方式主要有兩個途徑：

　　(1)通過證券市場的資金募集獲得可供企業(yè)進行拓展與營運的備用現(xiàn)金流。

　　證券市場是服裝企業(yè)募集資金較為方便的途徑。我們可以看到，現(xiàn)有已經(jīng)上市的企業(yè)通過募集而來的資金進行了更多的市場操作，無論是早前上市的雅戈爾、杉杉等企業(yè)，還是后來在香港上市的李寧、動向體育等服裝企業(yè)都是如此。當(dāng)資本市場對于企業(yè)的未來充滿期待時，資本的流向更多地充滿了樂觀性。

　　(2)利用其他金融渠道的融資實現(xiàn)自有現(xiàn)金流的儲備。

　　中國企業(yè)可以利用的金融渠道主要有兩種：一種是商業(yè)銀行貸款，另一種是投資銀行或投資基金這種國際集團。對于前一種而言，一直是中國企業(yè)所不敢奢望的，不僅僅因為條件苛刻，而且受國家政策影響也較大。對于后者，中國企業(yè)應(yīng)用的案例極少，而這種操作方法在國際間卻較為通用。

　　商務(wù)部稱，在現(xiàn)有金融危機的影響下，政府應(yīng)提供稅收便利以及放松外匯使用的相關(guān)管制，使“走出去”的企業(yè)能夠發(fā)行外匯債券進行融資;繼續(xù)推動與有關(guān)國家簽訂經(jīng)貿(mào)合作、投資保護、避免雙重征稅的協(xié)定，為企業(yè)和政府之間的合作營造良好的合作環(huán)境。

　　文化差異的整合與管理方法的融入是使被收購企業(yè)作為長久經(jīng)營的關(guān)鍵。

　　海外并購難的問題并不是能否成功，而是并購之后，怎么把企業(yè)管理好、經(jīng)營好。中國企業(yè)去海外收購，需要認真考慮管理團隊的國際化問題和管理團隊的融合問題。在海外并購方面，日本企業(yè)是前車之鑒，大多并購案并不成功，原因包括文化差異、語言差異、管理方法不同等。而美國企業(yè)的海外并購成功率很高，這是因為很多大型美國企業(yè)的并購工作已經(jīng)做了很長時間，擁有極為豐富的經(jīng)驗，他們知道重點在哪里、難點在哪里。相比較中國目前的情況，我們只有極少數(shù)大型公司才有專門從事并購合作的團隊。

　　因此，對于期望通過國際并購實現(xiàn)國際市場發(fā)展的中國企業(yè)而言，收購企業(yè)或品牌后重要的不僅僅是資金，還有原有企業(yè)與品牌的現(xiàn)有管理方式能否繼續(xù)為企業(yè)的未來發(fā)展提供源動力。目前中國的服裝企業(yè)中還無法實現(xiàn)此類人力資源的輸出，從長遠來看，企業(yè)如果不能實現(xiàn)自有的國際人力資源體系的培養(yǎng)與建設(shè)，那么收購只能為企業(yè)帶來更多的成本支出與經(jīng)營負擔(dān)。