9月29日，內(nèi)地的兒童用品產(chǎn)業(yè)讓香港的投資者大吃一驚。因這一天，博士蛙成功上市，凍資逾1220億元。

　　而早在上市之前，博士蛙已經(jīng)是童鞋行業(yè)中高端市場占有率高的企業(yè)，在全國有多達5種銷售渠道———百貨品牌專柜、街鋪專賣店、博士蛙365生活館、主力店和網(wǎng)店，總計1126個零售終端。博士蛙董事局主席、總裁鐘政用接受國內(nèi)一財經(jīng)媒體專訪時曾表示，公司希望每年銷售收入和毛利的增長分別為50%和40%左右。

　　博士蛙商業(yè)模式的亮點何在?業(yè)內(nèi)人士普遍認為，多品牌策略、立體網(wǎng)絡(luò)分銷以及一站式購物的新業(yè)態(tài)構(gòu)筑了博士蛙獨特的商業(yè)模式，該模式將為其日后擴張發(fā)展提供運營動力。

　　其實，博士蛙的商業(yè)模式也曾被泉州童鞋企業(yè)屢次提及，甚至效仿，但為何其就能憑借新模式組合深受資本市場垂青，開啟兒童用品市場發(fā)展的又一新篇章，而我們本土童鞋仍深困于品牌未來發(fā)展的不確定中?

　　在博士蛙對外招股書上，“屢獲殊榮的品牌組合”被列在核心能力推薦頭條上。博士蛙表示，旗下大型品牌組合均有各自的風(fēng)格及價格定位，可吸引不同的消費群體。

　　據(jù)招股說明書介紹，博士蛙現(xiàn)有品牌包括自有品牌博士蛙、Baby2和Dr.Frog，以及廣受市場歡迎的授權(quán)品牌———哈利波特、網(wǎng)球王子、NBA、巴塞羅那、祖云達斯(尤文圖斯)、曼聯(lián)、巴布工程師和湯瑪士小火車(托馬斯和他的朋友們)，其經(jīng)營范圍涉及銷售兒童服裝、鞋具及配飾，還整合嬰兒護理產(chǎn)品和哺乳產(chǎn)品等兒童日用品。

　　為運營旗下眾多品牌，博士蛙將更多精力投入到設(shè)計上，公司邀請法國、意大利的童裝設(shè)計師駐公司培訓(xùn)，設(shè)計團隊成員也由原先的6個逐步增加至50多個。

　　博士蛙已經(jīng)擺脫單一產(chǎn)品的生產(chǎn)，成功轉(zhuǎn)型為兒童消費品設(shè)計、開發(fā)、銷售和推廣者，將所有產(chǎn)品的生產(chǎn)外包，把利潤豐厚的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)掌握在手，并在全球范圍內(nèi)進行產(chǎn)業(yè)鏈的整合，開創(chuàng)性地“反向操作”，迎合中國消費者越來越強烈的對品質(zhì)的需求，利用國外生產(chǎn)的品質(zhì)優(yōu)勢，請海外中小企業(yè)代工中國兒童用品。

　　解密：“1+N”效應(yīng)

　　事實上，“這就是‘1+N’模式!”晉江本土絕大多數(shù)企業(yè)家在時間接觸博士蛙品牌模式后，就給了我們一個非常明確而肯定的答案。

　　所謂“1+N”，指企業(yè)擁有自有品牌為主導(dǎo)，并兼營其他品牌，將各系列品牌整理打包后運營，該品牌為渠道品牌，例如國美、ZARA等，它們都已經(jīng)不是一個商品品牌，是一個整合各系列產(chǎn)品的終端平臺。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，博士蛙同樣是經(jīng)歷了卡通轉(zhuǎn)型之后的陣痛發(fā)展起來的。從1997年堅持發(fā)售的《小青蛙報》每月都登載博士蛙的故事，但卡通形象號召力卻遠未顯現(xiàn)。那時，博士蛙當(dāng)即決定弱化卡通形象，具體的博士蛙形象不再頻繁地出現(xiàn)在服裝上，取而代之的是明快、跳躍的設(shè)計風(fēng)格的一致性，通過較好的面料和質(zhì)量成為當(dāng)年博士蛙迅速打開市場的重要法寶。

　　這其中，當(dāng)年華納旗下幾個熱門動漫卡通授權(quán)，憑借哈利波特?zé)岢保�也一定程度上幫助博士蛙實現(xiàn)了“卡通嘉年華”的整合。但是比起泉州兒童用品品牌，ABC兒童用品有限公司品牌經(jīng)理黃煒成認為，博士蛙鐘政用的另一個精明決策是抓住了運動服飾的機會，其公司接連拿下了網(wǎng)球王子、NBA、曼聯(lián)、尤文圖斯等7個授權(quán)品牌。相比于動漫品牌，體育品牌無論是影響力還是生命力，都會更長久。

　　簡言之，博士蛙產(chǎn)品分為授權(quán)品牌和自有品牌，自有品牌的銷售額占50%以上，因而公司并不僅僅是一家渠道企業(yè)，各個兄弟品牌各有鮮明特色，定位和受眾人群交錯分布，形成一個強有力的大品牌運營藍圖。

　　借鑒：“輕質(zhì)化”品牌運營模式

　　曾經(jīng)轟動業(yè)內(nèi)的萬泰盛“卡通嘉年華”整合計劃不也是“1+N”模式的代表么，那么，為何落得冷清收場?

　　一知情人士向記者道出原委。理想上，每個卡通品牌都有著不同的定位，能夠在“卡通嘉年華”的大家庭下形成互補優(yōu)勢，但事實并不盡如人意。在公司運作“卡通嘉年華”上出現(xiàn)了團隊管理、資金到位等各方面困難，用同一個團隊運營旗下四個品牌，換言之，換湯不換藥，造成了“自家孩子搶飯吃”的尷尬局面。終，由于經(jīng)營方面的捉襟見肘，公司不得不一一砍除卡通品牌，留下的“孩子”好好養(yǎng)。

　　卡丁(中國)兒童用品有限公司營銷總監(jiān)焦元榜更是一語道出原委：表面上看，本土童鞋運營眾多牌子，但其實做出來的鞋子都是一個樣，打上不同的標。于是，對于本土童鞋企業(yè)來說，目前沒有一家具備這樣的實力，即形成自營品牌為主，發(fā)散性經(jīng)營其他品牌，贏得為其主品牌填補長短腳的集團作戰(zhàn)優(yōu)勢，1+N的捆綁優(yōu)勢往往就是這樣，而該模式重要的執(zhí)行點則在于品牌團隊的運營和產(chǎn)品設(shè)計。

　　這一點上，博士蛙“輕質(zhì)化”商業(yè)模式很值得晉江童鞋學(xué)習(xí)。博士蛙已經(jīng)擺脫單一產(chǎn)品的生產(chǎn)，成功轉(zhuǎn)型為兒童消費品設(shè)計、開發(fā)、銷售和推廣者，將所有產(chǎn)品的生產(chǎn)外包，把公司大的精力投放在品牌運營和產(chǎn)品設(shè)計上。從博士蛙財報上我們可以看見，除未來終端投入外，品牌和研發(fā)費用比例將占據(jù)融資額的25%以上。