著名童鞋品牌博士蛙在渠道上苦心經(jīng)營，大規(guī)模自建零售終端，形成立體化交叉型多樣式的銷售體系，通過這樣的體系，中國消費(fèi)者能以可承受的價(jià)格買到國外代工的高品質(zhì)商品。

　　該公司現(xiàn)有銷售網(wǎng)點(diǎn)1126個(gè)，包括百貨品牌專柜、街鋪專門店、博士蛙365生活館及旗艦店。百貨品牌專柜相當(dāng)于“百麗”鞋業(yè)的模式、街鋪店則類似“美特斯·邦威”，博士蛙365生活館好比“屈臣氏”，而主力店則類似國美和蘇寧。

　　舉個(gè)例子，博士蛙在中國28個(gè)省、140個(gè)城市均設(shè)有百貨品牌專柜且大部分專柜均設(shè)于大部分省會(huì)城市的A類商圈，專柜面積介乎30至80平方米之間。該等百貨品牌專柜主要銷售本集團(tuán)精選的兒童服裝、鞋具及配飾，品牌包括博士蛙、Baby2、哈利波特、網(wǎng)球王子和NBA。

　　而街鋪專賣店基本位于繁華商業(yè)區(qū)和居民區(qū)附近，集中出售博士蛙品牌的全線產(chǎn)品，包括服裝、鞋具及其他配飾等。因?yàn)�，該等地區(qū)具有消費(fèi)能力較高的顧客群，對(duì)高質(zhì)量兒童消費(fèi)品的需求亦比較高。所以，這些專賣店面積大約在150至300平方米之間，展示空間大，自主控制強(qiáng)，因此該集團(tuán)可更為靈活地在街鋪專賣店進(jìn)行博士蛙的促銷活動(dòng)。

　　這樣一來，博士蛙在全國有多達(dá)5種銷售渠道為其快速擴(kuò)張奠定夯實(shí)市場基礎(chǔ)。除自營零售店及獲授權(quán)第三方零售店外，博士蛙亦銷售自有品牌Baby2，并代理或經(jīng)銷協(xié)議下的啾啾、丹平、Curash、Armstrong、蓓福寶貝、Milk Baby及絲翎等品牌的商品，通過批發(fā)的形式向中國二、三線城市的分銷商銷售產(chǎn)品，尤其在嬰兒用品店和超級(jí)市場轉(zhuǎn)售。當(dāng)然這不包括博士蛙已經(jīng)開設(shè)的線上分銷系統(tǒng)。

　　解密：三維密集分銷提升利潤

　　對(duì)于博士蛙而言，2000年時(shí)，其專柜數(shù)量僅僅200家。但隨后的5年，博士蛙的專柜數(shù)量一直在300家上下徘徊，這其中，仍然以百貨店專柜和街邊專賣店為主導(dǎo)。

　　據(jù)介紹，由于博士蛙產(chǎn)品組合的正確戰(zhàn)略，并堅(jiān)持采用百貨店專柜和街邊專賣店延續(xù)銷售單一品牌的傳統(tǒng)模式，這使得多品牌戰(zhàn)略很快顯現(xiàn)效果，至今博士蛙1086個(gè)專柜和專賣店中，超過半數(shù)終端都是這些授權(quán)品牌。

　　中國兒童用品研發(fā)中心秘書長陳樹青認(rèn)為，博士蛙百貨店專柜和街邊專賣店成為其立體分銷網(wǎng)絡(luò)廣泛的金字塔底，單一品牌銷售模式為其贏得了多品牌效應(yīng)，利潤頗豐，這也是對(duì)其品牌連鎖發(fā)展的戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)分和渠道下沉，先建立三級(jí)立體渠道銷售網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)從重點(diǎn)城市到一、二級(jí)市場，再到下一級(jí)市場的完整布局。

　　通過拓寬產(chǎn)品線和建設(shè)立體銷售渠道，博士蛙開始拓展連鎖賣場，除了覆蓋0到3歲兒童的“博士蛙365生活館”，還新開了3000平方米的博士蛙主力店，一股腦把0至14歲的兒童產(chǎn)品都放入了店里。至今，博士蛙已經(jīng)擁有33家“博士蛙365生活館”，7家博士蛙主力店。

　　黃煒成則認(rèn)為，這一部分渠道算得上是渠道整合中的塔尖部分，以前靠多店贏利，現(xiàn)在完全通過綜合賣場形式，提升單店利潤率為主要手段。這樣一來，博士蛙利用不同渠道的優(yōu)勢(shì)，建立資源共享平臺(tái)，整合銷售渠道資源，對(duì)消費(fèi)者市場展開立體、全方位、持續(xù)的行銷。

　　借鑒：根據(jù)定位再拓通路

　　縱觀晉江本土童鞋，作為國內(nèi)鞋服行業(yè)專賣模式的后來者，他們?nèi)蕴幱趯Ｙu模式起步階段，幾乎都有同樣頭疼的問題：終端網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)方面嚴(yán)重滯后，原有批發(fā)模式之下的散貨網(wǎng)點(diǎn)，銷售的童鞋品類和品牌數(shù)量眾多。

　　目前，就童品專賣體系現(xiàn)狀來看，童鞋單店利潤普遍偏低是不爭的客觀事實(shí)，企業(yè)寄希望于用豐富的產(chǎn)品組合來提高利潤點(diǎn)，從而支撐專賣體系，但一切都還是摸著石頭過河，加強(qiáng)產(chǎn)品組合優(yōu)勢(shì)支撐，也并不是一朝一夕企業(yè)就能做到盡善盡美。

　　這就導(dǎo)致了近兩年童鞋開店潮，渠道運(yùn)營成本如芝麻開花節(jié)節(jié)高，足友(中國)有限公司旗下里奧迪克負(fù)責(zé)人羅平表示，單店贏利很成問題。

　　“現(xiàn)在，泉州童鞋都在開店，今年被定義為足友的渠道年，60-70平方米的足友兒童生活館在國內(nèi)市場遍地開花。去年鞋服一體化先行后，較為穩(wěn)定的產(chǎn)品線為現(xiàn)在足友專賣提供了贏利保障。”雖然，極個(gè)別好的單店日銷售量高達(dá)1.8萬，但羅平仍不看好，他認(rèn)為，是否能長久保持下去還待觀望，目前，泉州童鞋可以考慮采取專賣體系為主、專廳和專柜并存的銷售渠道模式，練好內(nèi)功，摸清市場才行動(dòng)，甚至電子商務(wù)也將在分銷網(wǎng)絡(luò)的考慮范圍內(nèi)。

　　事實(shí)上，不想寄托單一專賣體系的還有CE總經(jīng)理魏曉東。他更直接地告訴記者，由于CE定位中高端童鞋，實(shí)踐證明，CE適合于定位中產(chǎn)階層的百貨渠道，而不是大眾消費(fèi)的專賣體系。

　　正因如此，CE并沒有一味擴(kuò)建自己的終端專賣網(wǎng)點(diǎn)，而是著手尋求百貨渠道資源作為分銷的基本網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)然，魏曉東也表示，CE也會(huì)開設(shè)自營專賣體系，主要用于提升品牌形象。