遠卓品牌機構(gòu)認為：企業(yè)是企業(yè)家的企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營的成敗得失，99%取決于企業(yè)老板個人。我們就針對童車行業(yè)，拿老板說事，看看童車企業(yè)要獲得發(fā)展、迎來春天，需要具備哪些要素，做出哪些改變？

企業(yè)家要具有亮劍精神

      以前看《亮劍》沒啥感覺，對很多培訓(xùn)公司把《亮劍》片段融入培訓(xùn)，拿亮劍精神說事也嗤之以鼻。但進入童車行業(yè)，走進童車企業(yè)，接觸到很多企業(yè)老板之后，才發(fā)現(xiàn)亮劍精神太重要了，他們不缺勤勞、不缺忍耐也不缺智慧，缺的就是亮劍精神，缺得就是敢于和敵人刺刀見紅的戰(zhàn)斗精神。多年市場的摸爬滾打把他們的棱角磨平了，在收獲冷靜沉穩(wěn)的同時，卻失去了果敢和激情。

      絕大多數(shù)童車企業(yè)其實不能稱之為企業(yè)，充其量只是間工廠，做生產(chǎn)的工廠！它們沒有自己的品牌，沒有自己的消費者，沒有自己的終端，甚至沒有自己的渠道。這些老板就像工頭一樣整天帶著幫工人忙生產(chǎn)，然后等待經(jīng)銷商挑選訂貨，每輛車加價三五元作為辛苦費，大頭都被經(jīng)銷商拿走了，三五塊對于百十塊的童車而言就是5%左右毛利，這樣低的毛利也只有在童車行業(yè)才會出現(xiàn)。

      也有些童車生產(chǎn)企業(yè)被某些多元化品牌挑中做貼牌，每輛車上交10塊的品牌使用費。這些品牌只提供品牌使用權(quán)就坐收漁翁之利，其他如研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和售后均由代工企業(yè)負責(zé)。這就好比是“帶薪的保姆”，付出勞動幫別人養(yǎng)孩子，還要付給別人錢，到頭來是人財兩空。我和這些老板有過交流，問他們?yōu)槭裁床凰茉熳约旱钠放贫�甘心為別人做嫁衣呢？他們都會有百般理由，說：不是不想，而是不敢。怕貼牌的品牌不高興，怕經(jīng)銷商不買賬，怕消費者不認可，怕失敗了得不償失。怕這怕那，終一事無成。

      其實，童車業(yè)還處于初級階段，屬于朝陽產(chǎn)業(yè)。只要方法得當(dāng)，稍作改變、稍加努力就很容易脫穎而出，獲得豐厚的回報。因此，童車業(yè)老板要敢于亮劍、放手一搏。

企業(yè)家要掌握主動權(quán)，爭做價值鏈鏈主。

      毛澤東說過：沒有主動權(quán)就等于被打敗，掌握主動權(quán)就處于競爭優(yōu)勢，立于不敗之地。戰(zhàn)爭如此，做企業(yè)同樣如此。

      反觀現(xiàn)在的童車企業(yè)不光一點主動權(quán)也沒有，甚至到了任人擺布、任人魚肉的境地。一輛車在生產(chǎn)成本的基礎(chǔ)上只敢加價5塊，還兢兢戰(zhàn)戰(zhàn)、誠惶誠恐，好像有雙眼睛時時刻刻注視著自己，多賺一分錢都是犯罪。即便這樣，經(jīng)銷商還不滿意，要么要點年終返利，要么直接壓價。一個年銷售500萬的中等經(jīng)銷商的利潤卻比年銷售5000萬的生產(chǎn)企業(yè)賺得多，這不得不引發(fā)我們的思考。

      其實，企業(yè)家需要掌握的主動權(quán)不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品定價上，更多的是反應(yīng)在對與渠道和終端的掌控上。只有掌控終端，貼近消費者才能夠樹立自己的品牌，才能夠有自己賴以生存、長久發(fā)展的根。

      如何才能從被動局面慢慢變?yōu)橹鲃�，終掌握主動權(quán)呢？的答案就是增強自身在產(chǎn)業(yè)價值鏈中價值和功能。童車產(chǎn)業(yè)價值鏈中對價值貢獻大的就是設(shè)計和銷售，因此，遠卓品牌機構(gòu)認為童車企業(yè)一定要在這兩點上多下功夫。只有從設(shè)計入手，把產(chǎn)品做出差異性；只有砍掉中間商，自己做終端，才有可能獲得主動權(quán)，也才有可能打造出自己的強勢品牌。