有人算過一筆賬,眼下中國0~6歲的育兒市場每年將帶動(dòng)330億~400億美元的消費(fèi)額,從奶粉到紙尿褲,從童車到玩具,無數(shù)雙眼睛覬覦著這塊巨大的利潤蛋糕。自2000年后,嬰童產(chǎn)業(yè)每年增長率達(dá)兩位數(shù)。

　　在終端以連鎖方式謀求壯大,成為不少嬰童用品生產(chǎn)企業(yè)必經(jīng)的不二法門——圈地、開店、融資、再開店、上市、再擴(kuò)張,甚至于在足夠強(qiáng)大的時(shí)候吃掉對手。

　　博士蛙今年9月在港交所上市,好孩子即將于本月24日步其后塵,而樂友也在多輪私募后加快攻城略地的步伐,并瞄準(zhǔn)納斯達(dá)克……事實(shí)證明,這種模式也許不是好的,但肯定是快的。

　　“我們都缺錢”

　　“做嬰童連鎖,沒有人會(huì)說不缺錢。”說這句話的張先生2年前租了個(gè)小門面,開起家嬰童用品小店。從剛開始代理一些不知名的嬰童品牌商品,到現(xiàn)在受消費(fèi)者追捧的和光堂奶粉、花王尿布、Lysi鯊魚甘油都成為了他店里時(shí)常斷貨的產(chǎn)品。原本只是想著做點(diǎn)小買賣的張先生發(fā)現(xiàn),生意其實(shí)可以越做越大。

　　于是,他開始有了擴(kuò)張念頭。“沒想到剛開始20平方米的店鋪,每天能有一兩千元銷售額,穩(wěn)定兩年后,我就想找地方開第二家,但擴(kuò)張的資金來源成了大麻煩。”張先生坦言。

　　零售終端顯然是與消費(fèi)者直接接觸的通路,而決勝終端也成為了嬰童產(chǎn)業(yè)企業(yè)比拼實(shí)力的籌碼。通過融資、上市來找錢成為了慣用手段。

　　弘亞世代分析師姜悅告訴記者,目前嬰童連鎖行業(yè)市場集中度低,上市或獲得融資的企業(yè)都在通過迅速擴(kuò)張的粗放型發(fā)展方式搶占市場份額。“這個(gè)行業(yè)現(xiàn)處于發(fā)展初期,誰能盡可能多地跑馬圈地,誰就能占得市場先機(jī)。”

　　博士蛙上市成功募集20億港元,其中約40%將投入開設(shè)新的零售店業(yè)務(wù)。即將上市的好孩子在上市前也曾經(jīng)歷三輪融資擴(kuò)張,而上市后也打算把募集資金的15%約1.17億港元,用于擴(kuò)大及加強(qiáng)中國及其海外分銷網(wǎng)絡(luò)。

　　尚未邁入上市門檻的樂友,則多次借助私募力量為其擴(kuò)展版圖。早在2000年其就贏得了高盛、中經(jīng)合聯(lián)合投入的輪340萬美元融資,2007年永威投資向樂友投入1100萬美元,時(shí)隔一年其又從德意志銀行、永威投資等機(jī)構(gòu)融資3700萬美元,并成為國內(nèi)母嬰用品行業(yè)融資總額高的連鎖企業(yè)。當(dāng)時(shí),樂友CEO胡超就曾向記者坦言,融資大部分將用于門店擴(kuò)張。

　　果不其然,之后幾年樂友借并購不斷擴(kuò)大規(guī)模,在西安、北京、青島、廊坊等地陸續(xù)收編了130余家品牌連鎖店。

　　“虛胖”的門店

　　群雄割據(jù)后,一片繁榮景象,然而是虛胖還是殷實(shí),終端的業(yè)績表現(xiàn)成為了佳“試金石”。

　　上周工作日的一天中午,記者走進(jìn)滬上某知名嬰童連鎖品牌的旗艦店,雖然店里掛出了服飾滿300元送100元消費(fèi)券招牌,嬰童用品也有不同程度的折扣,但上下兩層總計(jì)2000~3000平方米的店面里,人氣不足。在記者逗留的30分鐘內(nèi),沒看到一位顧客進(jìn)入。

　　時(shí)隔兩天后的雙休日下午4點(diǎn),記者再次來到這家店,駐足近20分鐘發(fā)現(xiàn)店內(nèi)顧客始終保持個(gè)位數(shù),其間共有4個(gè)顧客在收銀臺結(jié)賬,少的一位僅買了20多元物品,4人中買得多的不超過200元。

　　與此店相隔約一公里路的另一嬰童品牌旗艦店,情況也不樂觀,這家店開業(yè)3年有余,在記者停留的近半小時(shí)內(nèi),雖不時(shí)有顧客進(jìn)出,但未做成一筆交易。店內(nèi)營業(yè)員坦言:“我們現(xiàn)在一般每天營業(yè)額在幾千元就算很好了,只有到年底打折特賣時(shí)生意才會(huì)好一點(diǎn)。”

　　與嬰童品牌實(shí)體連鎖店的蕭條形成強(qiáng)烈對比的是,非知名品牌嬰童用品生意異常火暴。記者昨天在上海一家以銷售外貿(mào)嬰童用品為主的連鎖賣場里看到,這里集中了上百個(gè)攤位,幾乎每家小店內(nèi)都有不少人在采購。記者隨意詢問了一些商品價(jià)格,發(fā)現(xiàn)10元~200元不等,且議價(jià)空間很大。一家在這里經(jīng)營了1年多的店主徐先生告訴記者,每天銷售額都穩(wěn)定在3000~4000元,而他的店鋪面積不足10平方米。

　　一位零售業(yè)內(nèi)人士透露：“看一個(gè)企業(yè)的成長性并不是看它每年開了多少店,銷售額增長了幾倍,而是看其同店同比銷售情況的變化,這才是真實(shí)反映。”他直言:“很多企業(yè)推崇的一站式母嬰購物中心或者是旗艦店其實(shí)根本不賺錢,頂多只是個(gè)企業(yè)形象展示廳。”

　　此外，他指出，目前嬰童業(yè)內(nèi)企業(yè)直營比例并不高,這使得它們有時(shí)對終端銷售的蕭條并不敏感。

　　利益的糾葛

　　值得注意的是,記者在走訪中發(fā)現(xiàn),同一品牌在不同渠道的內(nèi)部競爭,其實(shí)也有些混亂。

　　與記者上周走訪的家店相隔僅500米的某大型商場里,也有與旗艦店同品牌的嬰童用品專柜,該柜臺貼出了5~8折的優(yōu)惠告示,旗艦店里卻是明碼標(biāo)價(jià),無任何議價(jià)空間。一件在旗艦店售價(jià)398元的連體小棉襖,在該柜臺可以8折拿下。該柜臺銷售人員向記者透了底:“商場搞促銷我們就跟著打折,平時(shí)自己還搞活動(dòng)。”

　　一位接近該品牌的相關(guān)人士告訴記者,這家企業(yè)為盡可能多地發(fā)展加盟商,曾給予加盟商諸多優(yōu)惠政策,而一旦攤子做大,內(nèi)部在定價(jià)體系上不免造成混亂。“如果只是不計(jì)成本地開店,產(chǎn)品、服務(wù)、供應(yīng)鏈不完善,終消費(fèi)者不一定會(huì)買賬。”

　　一件成本僅20~30元的兒童T恤,終端售價(jià)有時(shí)是100元,有時(shí)是200元甚至更高,但總有人會(huì)接盤。一位不愿透露姓名的經(jīng)銷商告訴記者,這背后與流通環(huán)節(jié)的混亂不無關(guān)系。“雖然有廠家指導(dǎo)價(jià),但經(jīng)過全國總經(jīng)銷、區(qū)域總經(jīng)銷、地區(qū)總經(jīng)銷的層層代理,其實(shí)已將價(jià)格體系徹底打亂,經(jīng)銷商往往根據(jù)其下家每年不同的業(yè)績保證,給予其相應(yīng)折扣。”

　　此外,據(jù)其透露,也有不少經(jīng)銷商違反供銷協(xié)議,在終端開設(shè)門店,以更低價(jià)格銷售,以價(jià)格戰(zhàn)來打亂市場。“發(fā)展已有30年的家電零售在長期激烈競爭中導(dǎo)致毛利率逐步走低,而嬰童連鎖行業(yè)現(xiàn)在也存在這樣的問題。”他指出,“類似紙尿片的毛利率只有個(gè)位數(shù),服飾相對高點(diǎn),但綜合毛利率不超過20%。”

　　外來者攪局

　　由于國內(nèi)嬰童市場規(guī)模尚小,進(jìn)入門檻也不高,導(dǎo)致業(yè)內(nèi)缺乏龍頭型企業(yè)。這讓不少外來者摻和了進(jìn)來。運(yùn)動(dòng)品牌如阿迪達(dá)斯、耐克、安踏、李寧等都通過不同形式,將觸角延伸至嬰童領(lǐng)域或加大該市場的研發(fā)力度。此外,H&M和ZARA均在其門店內(nèi)獨(dú)辟出兒童區(qū)。

　　記者在NIKE KIDS專柜看到,一件兒童襯衫的價(jià)格基本在300元以上,而這樣的價(jià)位在同類嬰童產(chǎn)品專柜可以買一件外套。“這種品牌定位很清晰,瞄準(zhǔn)的就是那些忠實(shí)消費(fèi)耐克品牌的爸爸媽媽們。”姜悅說。

　　“一些外圍的品牌介入嬰童行業(yè),一般選擇與其主業(yè)有關(guān)的品類,由于其零售網(wǎng)絡(luò)、鋪貨渠道都可以沿襲原有資源,故在投放成本上會(huì)節(jié)省很多資金,這也就是為什么他們能很快大規(guī)模復(fù)制的原因。”姜悅說。

　　上述零售業(yè)內(nèi)人士指出,雖然這些大品牌在品類上可能無法與專門從事嬰童連鎖的品牌企業(yè)抗衡,但會(huì)吞噬掉一部分市場份額。“目前嬰童業(yè)內(nèi)企業(yè)大多在忙著過度擴(kuò)張,銷售專業(yè)度欠缺、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)雷同,沒有優(yōu)化的毛利組合,很容易降低未來競爭力。”他指出,“推行專業(yè)化、細(xì)分化的分工,尋找與自身定位匹配的專業(yè)化產(chǎn)品,這樣的零售結(jié)構(gòu)調(diào)整可能更能抵御外來‘侵略’。”