嬰兒服裝靠細(xì)節(jié)

　　堅(jiān)持高端定位和完善細(xì)節(jié)，英愛(ài)擺脫了低迷時(shí)期，成為國(guó)內(nèi)大的嬰兒服裝公司。

　　2005年，郭超英創(chuàng)立的廣州英愛(ài)正經(jīng)歷一段糟糕的時(shí)光：周轉(zhuǎn)資金不足，工廠不接訂單，銷(xiāo)售人員幾乎走光。當(dāng)時(shí)郭超英有兩個(gè)可能的選擇：一是壓縮產(chǎn)品的成本，這能給公司更快帶來(lái)利潤(rùn);二是繼續(xù)堅(jiān)持較高品質(zhì)，尋找其他出路。

　　郭超英終選擇了后者，如今她可以慶幸當(dāng)初的選擇。2011年，英愛(ài)的銷(xiāo)售額達(dá)到將近4億元，近幾年的復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到48%，成為嬰兒服裝市場(chǎng)大的一家公司。

　　1994年，郭超英從美國(guó)回來(lái)，希望尋找一個(gè)朝陽(yáng)行業(yè)投資。在國(guó)內(nèi)走了一圈之后，她發(fā)覺(jué)嬰兒市場(chǎng)和她去美國(guó)之前完全沒(méi)變化，仍然一片空白，尤其是嬰兒服裝。在國(guó)外，這一市場(chǎng)已經(jīng)相當(dāng)成熟。更重要的是，嬰兒服裝不像男女裝那樣受潮流左右，對(duì)它影響更大的是哺育習(xí)慣，由于這方面東西方的不同，國(guó)外的品牌也很難進(jìn)入和適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)。因此，在1995年，郭超英成立廣州市英氏有限公司，將品牌命名為“英氏”，以0至3歲的嬰兒服裝為核心業(yè)務(wù)，只面向內(nèi)地市場(chǎng)。直到2008年它才更名為英愛(ài)。

　　由于當(dāng)時(shí)廣州已經(jīng)是國(guó)內(nèi)針織業(yè)發(fā)達(dá)的地區(qū)之一，郭超英將生產(chǎn)的業(yè)務(wù)外包出去，公司主要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和銷(xiāo)售。

　　從一開(kāi)始郭超英就決定把制造的標(biāo)準(zhǔn)調(diào)到高的等級(jí)—跟其他品種的服裝相比，從棉花(21335,-40.00,-0.19%)和布料的采購(gòu)，漂染，到制衣的整個(gè)流程，嬰兒服裝的各項(xiàng)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)和制造成本本來(lái)就要高出不少。當(dāng)時(shí)早推出的有一種叫做無(wú)熒光純棉紗布，用的是醫(yī)學(xué)標(biāo)準(zhǔn)上的制紗技術(shù)，在當(dāng)時(shí)只有日本的品牌才會(huì)采用。到了批貨出來(lái)的時(shí)候，郭超英自行送去廣東省質(zhì)檢局要求檢驗(yàn)，“我不想讓工廠蒙我”。

　　接下來(lái)郭超英瞄準(zhǔn)了當(dāng)時(shí)大城市的高端百貨。當(dāng)把這些新鮮的產(chǎn)品拿去給百貨公司看的時(shí)候，不用費(fèi)太多的口舌便獲得了上架的機(jī)會(huì)。在頭幾年，在北京的燕莎和賽特，英氏一個(gè)專(zhuān)柜月銷(xiāo)售額能達(dá)到兩三萬(wàn)。但初的困難還是在于產(chǎn)品的推廣，當(dāng)時(shí)他們推出件連體衣，可消費(fèi)者根本沒(méi)有概念。

　　剛出生嬰兒的肚子是圓的，他們不適合穿褲子，這會(huì)勒到臍帶。臍帶的發(fā)育很重要，許多小孩以后會(huì)常拉肚子也是因?yàn)檫@個(gè)。而連體衣就是用來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題的，但這很難讓當(dāng)時(shí)的消費(fèi)者接受。“1990年代那會(huì)兒顧客看到連體衣就說(shuō)，好麻煩啊，褲子濕了整件都要換。”郭超英稱(chēng)，這種連體衣終被消費(fèi)者接受就花了起碼8年。

　　雖然公司在這期間銷(xiāo)售額年均增長(zhǎng)率達(dá)到快80%，但開(kāi)支更大。到了接近2000年，嬰兒服裝行業(yè)逐漸興起，也是從那時(shí)起，為了維持運(yùn)營(yíng)，英氏就一直在尋求并陸續(xù)獲得了一些投資。2002年，公司成為了香港上市公司隆成集團(tuán)的控股子公司，并獲得了一筆不小的資金。

　　這讓郭超英決定在高端的英氏之外，啟動(dòng)一個(gè)主打中檔價(jià)位的新品牌“哺康富”，年齡段擴(kuò)大到0至5歲，其中包含了一部分童裝，為的是爭(zhēng)取更多的消費(fèi)者人群。一開(kāi)始的進(jìn)展很順利，到了2005年，哺康富的連鎖加盟店多達(dá)到150多家。但這并沒(méi)能給公司帶來(lái)穩(wěn)定的收入，英愛(ài)犯了零售業(yè)常常出現(xiàn)的毛病—擴(kuò)張過(guò)快，其他方面跟不上，資金鏈開(kāi)始吃緊。

　　“那兩年其實(shí)是我們困難的時(shí)候，到處借錢(qián)周轉(zhuǎn)，集團(tuán)后都不想借我們錢(qián)了，庫(kù)存也積壓了很多”，英愛(ài)公司席運(yùn)營(yíng)官劉建鴻說(shuō)。而且由于英愛(ài)當(dāng)時(shí)訂單量比較少但又要求高品質(zhì)，很多工廠也不愿意跟英愛(ài)合作。

　　當(dāng)時(shí)英愛(ài)內(nèi)部有不少人認(rèn)為要壓縮成本。英愛(ài)產(chǎn)品的成本在業(yè)內(nèi)一向是高的，甚至有些是同類(lèi)產(chǎn)品的2至3倍。他們算過(guò)一筆賬，如果降低產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，公司就能夠迅速賺錢(qián)。在內(nèi)部的討論中郭超英堅(jiān)持反對(duì)。

　　但現(xiàn)實(shí)是從創(chuàng)立到2005年，英愛(ài)都處于一個(gè)入不敷出的狀態(tài)。又碰上那兩年英愛(ài)的渠道方各大百貨進(jìn)入一輪洗牌，英愛(ài)的網(wǎng)點(diǎn)也被波及。這些都使得英愛(ài)一度陷于絕境，而且人員流失嚴(yán)重。2006年初，郭超英決定放緩速度，暫停哺康富的運(yùn)營(yíng)，把精力集中在英氏品牌上。

　　先要解決的是生產(chǎn)和庫(kù)存管理的問(wèn)題。這時(shí)候正好碰上有一些以前做出口的廠家想轉(zhuǎn)做內(nèi)銷(xiāo)，這些人成為了英愛(ài)重點(diǎn)爭(zhēng)取的對(duì)象。但他們一時(shí)也沒(méi)法完全適應(yīng)英愛(ài)的各種要求，這中間的磨合期大概花了兩三年。英愛(ài)還嘗試擴(kuò)充生產(chǎn)線(xiàn)，尋找一些工廠生產(chǎn)其他嬰童用品。同時(shí)他們也開(kāi)始代理國(guó)外的品牌，包括代理了BabyDan，ABCdesign等等，郭超英希望能夠趁機(jī)學(xué)習(xí)。

　　在庫(kù)存管理上，英愛(ài)搭建的ERP系統(tǒng)才開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)得比較順利。劉建鴻是2003年來(lái)到英愛(ài)的，他從人事部的專(zhuān)員做起，開(kāi)始接手的大任務(wù)就是帶領(lǐng)資訊團(tuán)隊(duì)搭建ERP系統(tǒng)。他還記得有一次需要跟商品供應(yīng)部調(diào)一份倉(cāng)庫(kù)的資料，對(duì)方找了兩個(gè)小時(shí)才知道這個(gè)貨品在倉(cāng)庫(kù)的哪個(gè)地方。資訊系統(tǒng)的落后常常讓發(fā)貨率連七成都達(dá)不到。

　　隨著百貨的洗牌完成，英氏重新整理渠道。存活下來(lái)的百貨大多之前有跟英愛(ài)合作過(guò)，而他們的銷(xiāo)售額和低投訴率也讓英愛(ài)得以繼續(xù)入駐。到現(xiàn)在，在一二線(xiàn)城市的高端百貨的覆蓋率已達(dá)90%以上，網(wǎng)點(diǎn)從2006年的200個(gè)左右增長(zhǎng)到2011年的近1000個(gè)，這其中直營(yíng)與代理各占了一半。同時(shí)英愛(ài)更注重網(wǎng)點(diǎn)的有效性，他們把網(wǎng)點(diǎn)分為了5個(gè)等級(jí)，從一星到五星，五星的是規(guī)模較大的門(mén)店，包括2009年開(kāi)始自建的約20家旗艦店;而一星的則是特賣(mài)場(chǎng)，用來(lái)清理庫(kù)存。

　　導(dǎo)購(gòu)員的獎(jiǎng)懲體系也跟此對(duì)應(yīng)起來(lái)，他們采用導(dǎo)購(gòu)上崗制，每年會(huì)有一次筆試、面試和不定期的突擊檢查，綜合評(píng)定高分的導(dǎo)購(gòu)員有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)從一星網(wǎng)點(diǎn)升至五星網(wǎng)點(diǎn)。嬰兒產(chǎn)品的主要消費(fèi)群體還是媽媽們，導(dǎo)購(gòu)員的好壞很容易影響她們是否消費(fèi)。在英愛(ài)，這種“好”的要求就是做到細(xì)心和專(zhuān)業(yè)。英愛(ài)內(nèi)部好的一個(gè)范例是，在北京的一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，有個(gè)導(dǎo)購(gòu)員在不在店里，能夠?qū)е鲁�過(guò)10萬(wàn)的月銷(xiāo)售差額。

　　除了這些方面的改進(jìn)，郭超英也開(kāi)始尋找一些海外的設(shè)計(jì)師，現(xiàn)在的主設(shè)計(jì)師就是一名韓國(guó)人，之前也請(qǐng)過(guò)日本人和香港的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，近還聘請(qǐng)了意大利的嬰裝設(shè)計(jì)師和德國(guó)的嬰兒推車(chē)設(shè)計(jì)師。英愛(ài)的設(shè)計(jì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在有近70人，占員工數(shù)的近三成。而十多年來(lái)這一塊也一直是英愛(ài)每年投入大比例的部分。

　　通過(guò)多年的銷(xiāo)售和研究數(shù)據(jù)，英愛(ài)已經(jīng)建立了一個(gè)相當(dāng)龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)，數(shù)據(jù)庫(kù)里面清楚地區(qū)分了國(guó)內(nèi)南方、北方、西部等不同區(qū)域的嬰兒的體形和尺寸，這樣派發(fā)往各地的貨會(huì)對(duì)應(yīng)來(lái)安排，包括還照顧到一些體形過(guò)大或過(guò)小的嬰兒，推出專(zhuān)門(mén)的版本。而每年英愛(ài)還會(huì)組織出國(guó)采風(fēng)，采集得來(lái)的款式、體形、材料等的新元素，會(huì)結(jié)合數(shù)據(jù)庫(kù)里統(tǒng)計(jì)顯示的商品結(jié)構(gòu)去組裝新的產(chǎn)品。

　　在設(shè)計(jì)的要求上，英愛(ài)在嬰兒服裝上一直遵循幾個(gè)原則：環(huán)保、安全、淺色調(diào)。郭超英從一開(kāi)始就不主張以好看和花哨取勝—在嬰兒服裝里，好看和花哨通常靠色彩，而色彩就涉及漂染，漂染則很可能導(dǎo)致含有過(guò)量化學(xué)物質(zhì)，小孩又通常喜歡去咬或舔衣服。另外一個(gè)常被忽視的是，嬰兒眼球在1歲尤其在6個(gè)月之前都是在視力發(fā)育過(guò)程，這個(gè)過(guò)程中，任何鮮艷或深色的東西反而會(huì)刺激到它。嬰兒喜歡去扯衣服上的線(xiàn)，英愛(ài)后來(lái)采用一種工藝可以讓線(xiàn)一拉出來(lái)就很容易斷，防止他們勒傷自己。

　　在郭超英看來(lái)，嬰兒服裝就是一個(gè)典型的傳統(tǒng)行業(yè)，除了專(zhuān)注細(xì)節(jié)，別無(wú)他法。

　　2006年的調(diào)整終于為公司次帶來(lái)了利潤(rùn)。2008年也是郭超英認(rèn)為國(guó)內(nèi)嬰童行業(yè)終于成熟了的一年，在這一年中，嬰童行業(yè)的增長(zhǎng)速度終于和出生率相吻合。而人們消費(fèi)水平的提高，也是一直定位高端的英愛(ài)所樂(lè)于見(jiàn)到的。

　　雖然前面十年無(wú)法帶來(lái)利潤(rùn)，但還是建立起了口碑。云月投資的投資經(jīng)理李煥康和團(tuán)隊(duì)在2011年花了一個(gè)半月的時(shí)間跑遍了全國(guó)70%的英愛(ài)網(wǎng)點(diǎn)。今年2月，云月投資以1億美元的金額收購(gòu)了廣州英愛(ài)。

　　李煥康稱(chēng)，2011年的嬰童行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模是500億元，而考慮到在2015年之前，每年的出生率仍將上升，到2015年這個(gè)數(shù)字還會(huì)增長(zhǎng)8至10倍。

　　控股權(quán)的轉(zhuǎn)讓似乎并沒(méi)有讓創(chuàng)始人郭超英感到失落，她更在意云月投資的進(jìn)入所能帶來(lái)的資金和資源，這些可以讓英愛(ài)有足夠的推動(dòng)力以趕上目前高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)。