原本抱著“打醬油”的心情來參加CMBE上海國際孕嬰童展的邢繼全卻意外地收獲頗豐。“光展會天的上午就陸續(xù)接待了十幾批海外客戶，都是來向我們訂貨的。”他告訴記者。

　　邢繼全所創(chuàng)辦的企業(yè)青島小熊湯姆家居有限公司(下稱“小熊湯姆”)是一家生產(chǎn)幼兒家具的廠家，而與一些同行有所不同的是，這家企業(yè)在2004年創(chuàng)立之初只是單一地為日本、歐洲等多個國家的企業(yè)代工幼兒家具，從去年開始企業(yè)決定轉型，打造屬于自己的品牌“湯姆小熊”。談及這次“單飛”的緣由，邢繼全強調(diào)，這是為了企業(yè)今后十幾年甚至二十多年后的發(fā)展考慮，掌握主動權。

　　邢繼全看中的其實正是國內(nèi)嬰童市場持續(xù)不斷掀起的“淘金熱”。

　　嬰童產(chǎn)業(yè)研究中心公布的數(shù)據(jù)顯示，去年中國0~12歲的嬰童市場總規(guī)模約為1.15萬億元。近幾年，嬰童市場將保持15%左右的高速增長，預計到2015年嬰童市場將達到2萬億元市場規(guī)模。

　　好孩子(中國)商貿(mào)有限公司董事長富晶秋告訴記者，嬰童行業(yè)的高毛利率吸引著一批又一批的企業(yè)進入，眼下國際品牌都想進入中國市場，而國內(nèi)企業(yè)則在如螞蟻般圍攻這個行業(yè)，這種趨勢在近幾年更是有增無減。

　　轉型背后自主研發(fā)是關鍵

　　正如富晶秋所言，在爭先恐后的背后，嬰童行業(yè)的高毛利率是讓不少代工企業(yè)覬覦的大原因。記者在上述展會上向不少展商詢問后發(fā)現(xiàn)，嬰童行業(yè)普遍毛利率高企。一位展商告訴記者，國內(nèi)一款嬰兒床的出廠價為2400元，但終端售價可以賣到5000元。一款兒童餐椅的出廠價為300元，終端標價高超過800元。而一些進口嬰兒服飾則更甚，一款在國內(nèi)生產(chǎn)、美國貼牌并再進口到國內(nèi)銷售的童裝價格可以比出廠價高出5~8倍。

　　顯然這些都是僅僅作為代工角色所無法分得的。而與邢繼全有著同樣感受的人也不在少數(shù)。富康玩具制品有限公司董事會主席勞富文也曾經(jīng)深切地感受到了這種當配角的窘境。

　　2002年勞富文一次在深圳某商場閑逛時，發(fā)現(xiàn)一款國外品牌的嬰童水杯售價49元，而這款水杯正是當時其所在的企業(yè)代工的產(chǎn)品，但出廠時這款水 杯只有5元，“穿上國外的‘服裝’，換個名字身價就能漲10倍。”勞富文幽默地做了這樣的比喻，而零售價與出廠價相差近10倍的懸殊也讓他深感到創(chuàng)造自有 品牌的重要性。

　　在此之后勞富文開始了建立自有品牌的籌備，并在2007年注冊成立了東莞親親我實業(yè)有限公司(下稱“親親我”)，第二年便推出了自有品牌的產(chǎn)品。

　　回憶起為海外客戶貼牌生產(chǎn)的那段日子，邢繼全也坦言當時做貼牌只能跟著訂單走，往往很被動。而對大部分以貼牌謀生的制造企業(yè)而言，自己擁有產(chǎn)品研發(fā)及設計能力的很少，但這卻恰恰是轉型做自有品牌的關鍵所在。

　　勞富文也有同感。“這需要有從工廠思維跳出來去冒險的勇氣。之前大多圍著國外客戶提供的產(chǎn)品轉，對品牌概念模糊，而一旦做品牌，其思維方式就完全不同，研發(fā)、功能性、包裝設計等方面都需要兼顧考慮。”

　　原本就對設計頗感興趣且已有自主設計產(chǎn)品面世的邢繼全則很自信。他指著一款由其自主研發(fā)的搖搖床向記者演示，只見他將這款產(chǎn)品的床體部分和支撐部分稍作改變，這款搖搖床即變成了一張圓形桌子。“只要有自己的設計能力，不擔心將來沒有市場。”邢繼全甚為高興地說道。

　　人才、資金缺一不可

　　勞富文介紹，2002年考慮轉型時，在東莞其實存在著一批這樣的嬰童用品制造代工企業(yè)，當時行業(yè)里甚至流傳著這樣一句話，“做品牌是找死，不做品牌是等死”，因為在面臨轉型變革的十字路口，人才和資金是企業(yè)遭遇的大難題。

　　“雖然資金是道門檻，但不少轉型做自有品牌的企業(yè)初都會想到投重金做廣告以此來打開市場，但這種用錢砸出來的市場不穩(wěn)固。”親親我CEO鄭子 楓指出，“相反找到團隊在哪里更為重要。”據(jù)鄭子楓介紹，從2005年開始企業(yè)投入了500萬元用于內(nèi)部培訓體系的建立，聘請企業(yè)顧問為企業(yè)打造適應企業(yè) 發(fā)展規(guī)劃的人才，目前親親我70%的骨干人才出自當初的人才培訓體系。在他看來，只有手握專業(yè)的人才，才是建立品牌的步。

　　相較勞富文在嬰童行業(yè)扎根30年，積攢了充足資金，邢繼全就沒有那么幸運了。由于資源有限，目前，邢繼全所在的團隊每研發(fā)設計一款新產(chǎn)品，從概念到終推出市場要花費10個月的時間。而從去年開始資金就成為了他心中大的痛，邢繼全坦言這是自己大的“短板”。

　　“貸款無法成行，融資又無門，我們已把大部分的資金都花在了產(chǎn)品研發(fā)上，而在渠道布局上已沒有多余的資金。”他坦言，而這也使得他所在的企業(yè)目 前無法全面打開市場。“雖然我們自己研發(fā)設計的產(chǎn)品已申請了專利，但還是擔心會被其他同行仿冒，如果無法搶占市場先機，就有可能被后來者超越。”邢繼全頗 為無奈地表示。

　　2009年9月，復星普潤聯(lián)合凱雷集團9.02億元注資中高端幼兒配方奶粉企業(yè)雅士利，成為近5年該行業(yè)私募融資規(guī)模大的一筆交易;2009年7月，摯信資本1億元投資兒童服飾企業(yè)博士蛙，推動2009年該行業(yè)VC/PE融資規(guī)模創(chuàng)下紀錄。2012年至今，國內(nèi)母嬰行業(yè)共完成3筆融資交易，披露融資規(guī)模6.3億元。

　　其實，資本挑剔的背后也有其自己的擔心。“產(chǎn)業(yè)集中度低，市場機會和縫隙多，導致產(chǎn)業(yè)競爭不足，小、低、散已是目前行業(yè)的基本特征。”一位VC 投資人告訴記者，把整個嬰童行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的每個環(huán)節(jié)落到實處就是一個個細分市場。每一個細分市場的容量雖然很小，但卻存活了大量的企業(yè)。

　　在他看來，有些嬰童企業(yè)的營業(yè)額很高，但仔細分析一下，其利潤來源都是依靠代理渠道，沒有自己的核心品牌，這類企業(yè)的競爭力顯然就會不足。“走品牌渠道或是產(chǎn)業(yè)鏈布局完整的企業(yè)才有可能終冒出來。”他說。

　　據(jù)記者了解，目前自有品牌銷售僅占到了“小熊湯姆”總銷售額的兩成，而對“親親我”而言，已占據(jù)了其半壁江山。上述兩家企業(yè)都向記者強調(diào)，縮小OEM的份額，擴大自有品牌的銷售是其未來的必然發(fā)展方向。